BBVA:“Con los procesos de siempre no lanzas un producto al mes”

En los últimos meses, el BBVA Continental se ha adelantado a sus competidores con nuevos productos e iniciativas

BBVA:“Con los procesos de siempre no lanzas un producto al mes”

¿Cómo es el chip innovador del segundo banco del país? (Foto: Archivo El Comercio)

Gonzalo Carranza

En medio de esta entrevista, Gonzalo Camargo, Gerente general adjunto de Desarrollo de Negocios del BBVA Continental, voltea los roles y me lanza una pregunta que queda sin respuesta: “¿Qué innovación en productos bancarios recuerdas en los últimos años?”.

 

Por eso mismo, sorprende la racha de lanzamientos del BBVA Continental en los últimos meses, con siete nuevos productos e iniciativas como su propia radio de rock nacional y, esta misma semana, la eliminación de la comisión interplaza. 

—¿Cuál es la estrategia detrás de esta racha?
El propósito del BBVA es llevar los beneficios de la nueva era a todas las personas. En el Perú, eso nos llevó a reflexionar sobre a quién nos dirigíamos. Por ejemplo, los típicos clientes de la banca son personas dependientes, pero según Arellano Marketing, dos tercios de la clase media son independientes. Con varios de estos productos, buscamos darles a estos nuevos usuarios los beneficios que ya tiene el cliente clásico. 

— ¿Cómo fue el trabajo al interior del banco para crear estos productos?
Antes, un banco abría la puerta y venía la gente. Esa etapa ya pasó. Y, además, ahora el consumidor tiene acceso a la experiencia de compra digital, que es sencilla e inclusiva. Piensa en Amazon, en Google o en Cinepapaya. Y cuando vas a la web del banco…

—Son varias páginas o pasos para llegar al producto.
Entonces, para ser parte de esta revolución digital, teníamos que hacer otra revolución, pero interna. Con los mismos procesos y metodologías de siempre no llegas a sacar un producto al mes desde diferentes áreas. 

—¿Qué cambiaron?
Ahora trabajamos en ‘scrums’: células de gente multidisciplinaria a la que le das retos y no se desintegran hasta que los resuelvan. Eso no solo te permite un mejor ‘time to market’, sino que la gente está motivada porque ve que las ideas se concretan en un mes o dos meses. 

—¿Fue fácil crear células con gente de varias áreas?
No, porque hay que romper silos. Para cada área, la innovación ya no es “su” producto, sino el de todo el equipo. Además, antes el flujo para innovar era entre el jefe de producto y el área de sistemas. Ahora incorporamos la experiencia del cliente. Partimos de ahí, el jefe de producto debe encontrar una solución, y se ejecuta. Es la metodología ágil que usan las compañías digitales. Y es el abecé del márketing también, pero muchos lo olvidamos, sobre todo en un contexto de alto crecimiento del país.

— Su modelo de innovación es por proyecto, no con un laboratorio.
Para banca, no me gusta un ‘lab’ de innovación, porque esta no puede estar aislada del ‘core’ de tu negocio y corres el riesgo de que no esté vinculado con aquellos que están cerca del cliente. No es una discusión menor y lo peor que te puede pasar es que te quedes en un nivel intermedio: sacar cosas alucinantes, pero sin impacto en el negocio porque tienen poco que ver con lo que el cliente necesita.

—¿Cómo se manejan los ‘scrums’ con áreas como legal  o riesgos?
Tienen miembros dentro de las células y están empoderados. La metodología no funciona si alguien del equipo dice que debe consultar algo con su jefe y que vuelve luego con la respuesta. Ahora llevaremos esta forma de trabajar a cambiar nuestros procesos. Es un reto enorme.


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