Negocios

5 fusiones empresariales que no tuvieron éxito en la historia

En el mundo de los M&A, 2 + 2 no siempre es cuatro. A veces una suma puede convertirse en una resta. ¿De qué depende?

5 fusiones empresariales que no tuvieron éxito en la historia

En el 2011, las empresas AOL y Time Warner, y a nueve años de haber protagonizado la mayor fusión de la historia, terminaron por separarse.

La cultura corporativa, según la teoría empresarial, representa el conjunto de normas, valores y patrones de conducta que comparten los integrantes de una misma empresa, que se expresan en cada acción de la compañía. Pero, en esencia, es el estilo de hacer las cosas que instituyeron –por lo general– los fundadores, lo que llena de contenido los planes estratégicos. Por ese motivo, como explican los expertos, la cultura corporativa se transforma en un capital invalorable durante los procesos de fusión o adquisición, por lo que en muchos casos estos procesos representan, más que la fusión entre empresas, la integración de dos culturas organizacionales distintas.

Para el profesor Robert Holthausen, catedrático del departamento de Contabilidad de la Escuela de Negocios de Wharton, la tasa de fracasos de los fondos de private equity, que constantemente buscan empresas para invertir, se ubica entre el 50% y el 80%. “Las empresas se fusionan y acaban haciendo negocios a mayor escala, ya que también tienen mayor poder económico. Lo importante es saber si ganan ventajas competitivas. Eso se verá reflejado en las cotizaciones. Pero, la verdad, es que los fallos ocurren. Los datos muestran que la mayoría de las fusiones no funcionan”, explica Holthausen en un artículo para Knowledge Wharton titulado “¿Por qué fracasan las fusiones?”

Para este profesor, descartando los casos extremos de malas administraciones, el motivo principal por el que no todos los procesos de fusión o adquisición alcanzan los resultados positivos esperados, es el choque entre culturas corporativas. “La cultura es fundamental para el éxito de toda institución. Los números son solo un reflejo de la vida real. Las empresas las conforman personas, y es a través de su trabajo y esfuerzo que se logran los resultados financieros. La cultura no es un tema de corto plazo. En el mediano plazo y largo plazo los números serán afectados si la cultura corporativa no resulta ser la adecuada”, concluye Holthausen.

Por ese motivo, muchas empresas de private equity respetan la cultura a tal punto que eligen proponerles a los fundadores de las empresas en las que invierten que se queden, no solo porque admiran los resultados financieros que han alcanzado, sino por la cultura que han construido, lo que los ha llevado a obtener los logros económicos que despertaron el apetitito de los inversionistas. En el Perú, destacan algunos casos de fusión y adquisición en los que los fondos que apostaron por algunos emprendimientos convierten a los ex propietarios en sus socios, como es el caso de Nexus con los colegios San Felipe Neri, donde Jorge Yzusqui se convirtió en CEO y socio.

Para el Dr. Javier Castro Salinas, experto en temas derecho Corporativo, Financiamientos y M&A del Estudio Echecopar, parte de la red Baker & McKenzie, el principal motivo por el que fracasan las fusiones es por no haber elaborado, al lado de un due dilligence financiero, un due dilligence cultural. “Muchas veces los empresarios no le toman importancia al due dilligence, porque creen que están haciendo una buena inversión en temas financieros, o también porque no les gusta invertir en este proceso. Pero, la verdad, es que si hubieran hecho un due dilligence profundo, habrían podido advertir los problemas que finalmente salen a la luz”, explica el Dr. Castro.

Una fusión significa el acceso a una mayor tecnología, a un mayor expertice, a capacitación, referencias de clientes y estándares de administración de clase mundial, sobre todo cuando la empresa que compra es una multinacional o un fondo de private equity del exterior. No obstante, advierte Castro, como esta absorción e intercambio de saberes, conocimiento y procesos termina siendo manejado por personas, el éxito o el fracaso dependerá de que la visión sea lo suficientemente clara y de que las culturas se integren correctamente, para que el equipo que termina liderando la fusión cumpla con vivir aquellos lineamientos y valores definidos.

¿Por qué es tan importante la cultura? Solo basta ver el caso de UBER, la compañía más icónica de la economía colaborativa, está atravesando uno de sus peores momentos, precisamente por un tema cultural. A pesar de ser una empresa valorizada en US$68.000 millones, lo que la convierte en la estrella de las empresas de tecnología del siglo XXI, han tenido que despedir a su CEO, Travis Kalanick, porque una cultura organizacional se expresaban a través de anti valores, como el sexismo, el acoso sexual y la homofobia, sin que los líderes de la empresa hicieran algo por tratar de evitar estas conductas. Por el contrario, las denuncias no eran escuchadas o eran desdeñadas.

En ese contexto, si se trata de elaborar una lista de las peores fusiones de la historia, existen cinco casos que revelan precisamente la importancia de la cultura en los procesos de M&A.

1. AOL y Time Warner (2000)

En 2011, tras nueve años de haber protagonizado la mayor fusión de la historia, se separaron. Según el estudio “Cultural Dimension Analysis of AOL-Time Warner Merger”, escrito por la Dr. Sarbapriya Ray, de la Universidad de Calcuta, mientras que AOL tenía una cultura altamente digital, el enfoque tradicional de los ejecutivos de Time Warner, basado en medios tradicionales, no permitió capitalizar la base de suscriptores de AOL en todos los años que duró la fusión.

2. Yahoo y Geocities (1999)

Fue la primera gran adquisición en el mundo de la tecnología, pero fue un pésimo negocio. Mientras que los fundadores de Geocities, David Bohnett y John Rezner, fundaron el sitio web para que las personas se expresaran en su propio espacio en internet, Yahoo intentó capitalizar su millonaria inversión de US$4.000 millones en el corto plazo. Sin una estrategia clara de qué hacer con el dominio, Geocities terminó acelerando la caída de las punto com.

3. Ebay y Skype (2005)

Tras haber pagado más de US$3.000 millones, Yahoo vendió Skype por 1/3 de lo que pagó. Según una entrevista a John Donahoe, CEO de eBay, se pensó que Skype podría ser otra forma de conectar compradores y vendedores, pero no desarrollaron las sinergias entre Skype con eBay y PayPal, porque no se llegó a integrar la cultura de una empresa conformada por 150 programadores, con un e-commerce de más de 3.000 empleados enfocados en las ventas.

4. HP y Compaq (2001)

HAP compró Compaq para convertirse en el más grande productor de PC, pero no funcionó. En 2001, Hewlett Packard (HP), cuyo historial en compras supera las 130 adquisiciones, compró Compaq por US$33.000 millones. La jugada apuntaba a hacerse de su mayor competidor para obtener una posición dominante. Pero, tras la compra, la valoración de HP cayó a la mitad en la bolsa de valores y años después el negocio fue calificado por Walter Hewlett como un error.

5. Daimler Benz y Chrysler (1998)

La mayor fusión en la historia automotriz acabó en el 2007, tras grandes pérdidas como holding. Según el estudio “La fusión Daimler Benz y Chrysler, ¿un caso de desaprovechamiento cultural?”, ambas compañías no se llegaron a entender desde el principio, empezando por el choque cultural entre los trabajadores estadounidenses y alemanes. Si bien tenía sentido ser el tercer mayor productor de vehículos, no se advirtió el choque cultural entre trabajadores de países distintos.

Para el Dr. Javier Castro, un buen due dilligence les habría permitido a estas empresas reconocer problemas a la hora de integrar sus culturas, definiendo estrategias para una unificación exitosa. Por ello, es bueno preguntarse si, ¿le dedicarás más tiempo a analizar las consecuencias de una fusión entre tu empresa y otra? Si no lo has pensado, deberías hacerlo. 

 

Te puede interesar...

 

Tags relacionados

Espacio Patrocinado