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Caso Mattel: El camino hacia la transformación digital

El viejo estilo de vender juguetes en pleno siglo XXI ha golpeado a la empresa, de 73 años de historia.

Caso Mattel: El camino hacia la transformación digital

Los últimos tres años la empresa ha tenido cuatro CEOs. Todo hace parece seguir el camino hacia la digitalización de su portafolio de juguetes.

En febrero de 2017, Mattel anunció el ingreso de Margo Georgiadis como CEO de la compañía. La ejecutiva, que ocupó la presidencia de Google para las Américas durante cinco años, anunció los primeros meses una reestructuración de la organización. Por su perfil profesional, era evidente que el directorio de la firma, entonces con 72 años de antigüedad, la seleccionó para promover la transformación digital de la compañía, camino que otras empresas del rubro, como Lego y Hasbro, ya habían emprendido años atrás. Si bien sus primeras decisiones apuntaron a recortar viejos privilegios, como los dividendos, apostó por la inversión en el desarrollo de nuevas líneas de entretenimiento y juguetes conectados a internet. Georgiadis quería pasar de una empresa encasillada en la venta de muñecas Barbie y carritos Hot Wheels a una organización basada en la tecnología móvil. “Es hora de reinventar esta compañía”, declaró públicamente en un inicio.

Más que una juguetera tradicional, la CEO buscaba dirigir una compañía de experiencia infantil. Por lo tanto, las marcas de juguetes de Mattel debían adaptarse a la forma en la que se crían los niños hoy, con en iPads y padres obsesionados con su educación. “Esto conducirá a un gran impulso en el contenido digital, los juguetes conectados a internet y los productos que promueven el aprendizaje”, señaló a los medios. El reto no era simple, teniendo en cuenta que la empresa atravesaba una crisis no solo financiera sino de liderazgo, ya que no existía un CEO desde 2015, año en el que la junta votó por la salida del Bryan Stockton como CEO, quien fue reemplazado por Christopher Sinclair, miembro del directorio. Sin embargo, Georgiadis tenía experiencia en una empresa tecnológica, pero carecía de pericia en promoción y producción de productos masivos.

“Estoy enfocada en ver hacia dónde se dirige la industria y cómo está evolucionando el mundo. Los juguetes realmente necesitan adaptarse a esta nueva era”, dijo Georgiadis. Sin embargo, la historia de esta CEO acabó el pasado 20 de abril, antes de que Mattel recogiera los frutos de este cambio de visión. Si bien durante los 14 meses que Georgiadis estuvo al frente de Mattel las acciones no pararon de caer, Bloomberg reconoce que la ex CEO tenía motivos para creer que el futuro de la empresa estaba en la transformación digital.

Según el artículo “Mattel Loses Another CEO But Shouldn't Lose" de Sarah Halzack, periodista de Bloomberg especializada en temas de retail y consumo masivo, el plan estratégico de Mattel se presentó en junio, y el plan de reducción de costos de US$650 millones se publicó en octubre.

EL FIN DE UNA ERA
“La quiebra de Toys R Us Inc., uno de los principales socios de Mattel, ha supuesto un gran lastre para sus resultados, y es un indicador de hacia dónde va la industria”, escribió Halzack, reflexionando sobre el futuro de Mattel en un mundo donde el e-commerce golpea a sus tradicionales canales de venta. Quizá por esa razón la junta designó a Ynon Kreiz, un veterano del mundo del entretenimiento digital, como el reemplazo de Georgiadis. En el comunicado de prensa sobre su nombramiento, Kreiz afirmó que está “comprometido en desarrollar una estrategia actual a medida que continuamos implementando agresivamente nuestro plan de transformación”. Para la analista de Bloomberg, eso sugiere que se seguirá el plan trazado por la ex CEO, trabajando incluso con los líderes que ella misma reclutó para emprender el cambio en Mattel, como Joe Euteneuer (director de finanzas) y Sven Gerjets (director de tecnología).

Sin duda, Kreiz deberá enfrentar diferentes escenarios. Como señala el artículo “Mattel: Toy manufacturers need to grow up”, publicado en enero pasado en la web del curso de Innovación y Transformación Digital de Harvard Business School, los niños de ahora envejecen más rápido, y poseen acceso a productos tecnológicos en edades más tempranas, reduciendo el tiempo que le dedican a jugar con juguetes.

Por esa razón es más probable que las marcas de juguetes encuentren a sus consumidores en Facebook o Instagram antes que en la juguetería. Por otro lado, si bien el negocio de licencias ha sido el manantial de estas empresas gracias a las franquicias de películas, es hora de repensar el modelo, teniendo en cuenta que existen nuevas empresas en el rubro, como Netflix, Amazon o HBOGo. Y, finalmente, los socios estratégicos, las tiendas de juguetes, están cayendo como casinos de naipes, por la ola imparable del comercio electrónico.   

Por no responder adecuadamente a estos cambios, el artículo de HBS señala que el desempeño de Mattel ha sufrido de forma absoluta. En su último año fiscal informado, las ventas y el ingreso operativo cayeron entre 15% y 49%, respectivamente, en comparación con datos del 2012. En cambio, durante ese mismo período, las ventas de Lego y Hasbro crecieron entre un 62% y 23%, respectivamente. Los mercados tampoco han sido amables con Mattel. Después de alcanzar un máximo de US$46.17 en septiembre de 2013, sus acciones se cotizaron el mes pasado en US$15.80 (Nasdaq, 1 de junio). La iniciativa de Georgiadis de unir el pasado analógico de Mattel con un futuro digital podría determinar qué papel tendrá la compañía en el mundo de la próxima generación, si el nuevo CEO decide ir por ese camino. Por el momento, Isaac Larian, alto ejecutivo del sector, descalificó recientemente a Kreiz: “Es un buen tipo, pero no sabe de juguetes”.

EL CASO LEGO
Jorgen Vig Knudstorp, exconsultor en McKinsey, implementó en el año 2004 un plan de acción para sacar a Lego del abismo en tres fases: estabilidad, reestructuración y restauración del crecimiento. Con esta estrategia, Lego redujo considerablemente su participación en parques temáticos y eliminó gran parte de su catálogo de productos para enfocarse en las líneas clave. Pero la jugada más estratégica de este ejecutivo fue llevar a Lego al mundo del entretenimiento televisivo para protagonizar series animadas como “Star Wars”, “Legends of Chima” y “Ninjago”, así como películas animadas con los personajes de DC Comics y Marvel. Este trampolín facilitó su ingreso a la multimillonaria industria del videojuego, mientras hacía otras incursiones en robótica y arquitectura, con marcas como Mindstorm y Architechture. Por otro lado, Lego se deshizo del 70% de su participación en los parques temáticos.

Hoy, lejos de asustarse por los cambios que imponen las nuevas tecnologías, Lego sigue impulsando sus esfuerzos en el campo digital al invitar a sus seguidores a desarrollar sus propios juguetes en impresoras 3D y también mediante la mejora de sus procesos de fabricación con el uso de robots. Recientemente, la compañía ha anunciado un proyecto para conectar sus productos físicos con el mundo virtual de los videojuegos. El estudio “Transforming The Lego Group For The Digital Economy, elaborado por los profesores Jeanne W. Ross y Peter Andersen, docentes en Sloan School of Management, la escuela de negocios del MIT, analiza precisamente como esta empresa agilizó sus procesos, como la mayoría de las empresas del siglo XXI, impulsando estrategias para digitalizar los clásicos ladrillos de ocho puntas. Este estudio, para muchos, es un manual sobre la reinvención de un producto clásico.

Quizá este es un texto clave para todo aquel ejecutivo que debe aspirar a reinventar su modelo de negocio hoy, antes de que mañana el mercado termine empujándonos a desaparecer.

 

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