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Claves para liderar una crisis, según CEO de General Motors

La CEO de General Motors, considerada la mujer más poderosa del mundo, explica cómo emerger tras una crisis de reputación.

Claves para liderar una crisis, según CEO de General Motors

Mary Barra, CEO de General Motors, es la primera mujer en conducir el timón de un fabricante global de vehículos. En un año, logró convertirse en la presidenta de la compañía. Foto: General Motors.

Mary Barra, considerada por el ranking de Fortune como la mujer más poderosa del mundo empresarial, entró por primera vez a la industria del automóvil a los 18 años, como estudiante de un programa de cooperación del Instituto General Motors(renombrado en 1998 como Universidad de Kettering), donde estudió ingeniería eléctrica gracias a la influencia de su padre, un operador en la planta de Pontiac (Michigan) de General Motors.

Poco tiempo después, tras ganarse una beca en Stanford Graduate School of Business. Barra ascendió rápidamente en la estructura de la compañía. A diferencia de anteriores líderes con perfiles más financieros, ella emergió desde posiciones vinculadas al conocimiento del producto.

Barra estuvo a cargo de la planta ensambladora de Detroit, en Michigan, y después fue promovida como vicepresidenta de ingeniería de fabricación global. A fines del 2013, tras una vertiginosa carrera de 36 años en la empresa, fue nombrada CEO de General Motors, convirtiéndose en la primera mujer en liderar una empresa global de automóviles.

Gracias a sus triunfos, en enero del 2016 alcanzó la posición más alta en la organización, como presidenta del gigante americano del motor. Mary Barra, sin duda, es la protagonista de la resurrección del peso pesado de la industria, declarado en junio del 2009 en bancarrota tras la crisis económica global, ingresando a un oscuro proceso en el que el tesoro estadounidense se convirtió en el principal accionista de la empresa.

“La forma en la que nuestros clientes interactúan con nuestros vehículos va a cambiar de una forma que no ha ocurrido desde que nació la industria”, anunció en el 2015 durante el Foro Económico Global, sugiriendo que General Motors (GM) iba a ser un protagonista de la industria de los vehículos eléctricos, dejando atrás una historia de más de 100 años de motores de combustión. Como líder de una empresa que estuvo a punto de ser vendida al mejor postor, tal como Chrysler y Ford Motor Company en su peor momento, el principal consejo que les da Barra a los ejecutivos en tiempos de crisis es mantener la calma y seguir adelante.

TIEMPOS DE CRISIS
El camino de Mary Barra estuvo lejos de ser fácil. El año que asumió el liderazgo en General Motors tuvo que retirar del mercado hasta 4.8 millones de vehículos, producidos los últimos dos años por problemas de fabricación, que provocaron la muerte de 124 personas. “Si podemos ser francos y transparentes no hay nada que no podamos resolver”, dijo ella entonces.

Con su conocimiento técnico del funcionamiento interno del vehículo, sumado a su visión técnica de ingeniera, tenía la firme creencia de que no existía nada que el poder humano no pueda hacer para resolver un desafío. Sin embargo, según los analistas, su activo más importante fue su lado humano.

Durante la última crisis de General Motors, Barra se reunió con los mejores ingenieros de seguridad, a quienes les hizo una pregunta directa: “¿Dejaría que su esposa manejara este auto?”. En una reunión con representantes de las víctimas, ella añadió: “Como miembro de la familia GM y como madre de familia, esto realmente me golpea”. Muchos analistas podrán debatir si gestos como estos obedecieron a una estrategia bien montada por consultores en temas de Relaciones Públicas. Pero Barra, por su forma de reaccionar frente a la crisis, reveló una actitud trasparente desde el principio.

Para Mary Barra, existen cinco lecciones que deben aplicar los CEOs para convertirse en líderes de sus organizaciones en tiempos de crisis o incertidumbre:

Arreglar el problema. Es una tarea difícil, como lo demostraron la amplitud y profundidad de los informes que revelaron los problemas de GM. Pero si Barra quería expresar que realmente estaba comprometida con la solución, y no caer en el juego de las disculpas carentes de contenido, tenía que ir a la raíz del problema y salir al frente con un plan real de solución. Solo entonces Barra pudo detener la crisis y comenzar el camino a la recuperación de la reputación.

Ser los primeros en dar la cara. Barra se transformó en el rostro público de GM durante la crisis. No delegó sus funciones en un vocero del departamento de imagen o relaciones públicas. Ella no solo se ha disculpado muchas veces, frente al Congreso de los Estados Unidos, las víctimas o la prensa, sino que aprovechó cada evento público para volver a hacerlo. Lo más importante es que no se trataron de disculpas vacías, sino que estaban enmarcadas en un marco de acciones.

Ser 100% transparente. Dejando a un lado las consideraciones legales, Barra puso todos los documentos a disposición del público. Construyó un cronograma detallado de lo que sucedió y por qué. Aunque GM creó un sitio web para compartir información sobre el retiro de vehículos, se creó un canal directo con medios especializados, como Automotive News, Bloomberg y el Wall Street Journal, quienes contribuyeron con la difusión de la información. Gracias a la transparencia, GM pudo tomar el control de su propia historia.

Informar constantemente. No basta con decidir resolver el problema. Se trata de informar, a través de los canales correspondientes, las acciones que se están llevando a cabo para enfrentar la crisis. GM se caracterizó, hasta antes de Barra, por tener una cultura de perfil bajo de cara a los medios. Los CEOs no estaban acostumbrados a dar entrevistas y muchos menos responder por errores de la compañía. Barra transformó totalmente esa cultura, compartiendo información sobre las acciones que emprendió la empresa para acabar con la crisis.

Aprender de los errores. Barra comprendió rápidamente que las crisis no son culpa de los medios de comunicación, los choferes de los vehículos o de los proveedores poco fiables. La culpa era de la empresa, de su forma de actuar, de sus controles y la relación con el cliente. Como la propia Barra dijo entonces, “sucedieron cosas terribles, pero no volverán a pasar”. Ella, al frente de su equipo de ingenieros, aprendió de los errores cometidos en los sistemas de ignición de los vehículos, e implementó cambios para evitar que los daños se vuelvan a producir.

¿Qué acciones estás dispuesto a tomar si enfrentas una crisis de reputación de esta magnitud?

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