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Liderazgo: ¿Cuándo la horizontalidad se vuelve un problema?

Existe mucha literatura de negocios que dicen que el líder debe ser más empático. Pero, ¿cuáles son los límites?

Liderazgo: ¿Cuándo la horizontalidad se vuelve un problema?

El liderazgo es encabezar, orientar y guiar al equipo, sin reducir la capacidad de autonomía, empoderamiento e individualidad.(G

En los últimos años, debido a múltiples factores, como la incorporación de los millennials a la masa laboral, nuevos enfoques en materia de motivación, el desarrollo de conceptos como el propósito en las organizaciones, y la evolución de estas en términos de cultura y clima laboral; se ha producido abundante literatura que señala que los líderes deben ser cada vez más empáticos, afectivos, comprensivos y compasivos. Desde Daniel Goleman, pasando por John Maxwell, Tony Baron, Dwayne Buckingham, hasta Annie McKee, todos indican que para ser un líder más conectado con las necesidades de sus equipos, se debe ser más empático.

 

Para Silvia Carrillo, CEO en Eco Consultores y docente universitaria en temas de comunicación corporativa, debemos partir por comprender que la empatía, entendida como la capacidad de ponerse en el lugar del otro, de entenderlo, de tratar de comprender qué pasa por su mente, de preguntarse cómo y por qué se siente así, pero no con la perspectiva de uno sino intentando genuinamente pensar desde las creencias y los valores del otro; se ha convertido en un elemento que le agrega valor al desempeño cotidiano del líder, porque le permite comprender qué necesita el equipo para sentirse más conectado y comprometido con los objetivos de la organización.

Para Carrillo, existen 4 tipos de líderes que logran resultados: 

1. El conductor enfocado en resultados.

2. El influenciador con grandes dosis de motivación.

3. El analítico con gran enfoque en la lógica de los planteamientos.

4. El empático con sensibilidad para entender las necesidades de los demás.

Si bien los cuatro obtienen resultados, a decir de Carrillo, es el “empático” el que alcanza las mismas metas pero de forma más sostenible en el largo plazo. ¿Cómo se da uno cuenta entonces que podría estar cruzando la línea entre la empatía y la falta de liderazgo?, ¿cómo saber que podría convertirse en un líder permisivo, incapaz de negarse a requerimientos que no aportan valor al objetivo final? Para Carrillo, el problema empieza cuando la empatía se convierte en complacencia, a tal punto que el líder deja de mirar sus propias necesidades como líder -orientar y guiar al equipo-, y se enfoca más en las necesidades de los demás.

EL VERDADERO ROL DEL LÍDER

Para liderar a un grupo de personas primero se debe ser capaz de liderarse a uno mismo. En ese sentido, el líder debe comprender el tamaño de sus responsabilidades, sabiendo reconocer cuáles son sus prioridades, sus urgencias, sus preocupaciones y, sobre todo, sus necesidades. Estos elementos deberán ser canalizados de forma equilibrada a través de sus acciones diarias, expresando su posición de líder de cara al resto de la empresa. Según Carrillo, eso implica tener capacidad adaptativa para identificar, a través de la observación y el diálogo, las necesidades que poseen los grupos y los individuos, para alinearlos y comprometerlos con las metas.

El problema, para Carrillo, empieza cuando el líder derrocha excesiva energía en tratar de satisfacer las necesidades del equipo para ver la forma de tenerlo completamente satisfecho, creyendo que eso incrementará su compromiso.“Existen CEO a los que les cuesta decir los  'no” que les corresponde decir, incluso tratan de justificar los errores y de disfrazar las equivocaciones, desactivando su rol de observadores y críticos constructivos de los equipos que lideran”, explica Carrillo. En este contexto, el líder demasiado empático puede pecar por indecisión, demasiada complacencia, no confrontación y temor a tomar riesgos.

¿Cuándo nos podemos dar cuenta que caímos en ese juego? En estos casos, la sombra del exceso de empatía se puede detectar cuando invertimos demasiado tiempo en apoyar a otros o cuando no repartimos la energía de forma equilibrada para lograr enfoques de exigencia y resultados en los equipos.

¿Cuál es el costo de esta mirada en el líder? Principalmente, la dificultad para negociar sus propias necesidades o poner límites. “Esto se puede utilizar como un escudo para no expresar nuestras necesidades, que en cualquier momento pueden explotar. No podemos confundir el entender al colaborador con justificarlo”, reflexiona Carrillo. 

Lo ideal, en este caso, es no olvidar que el rol del líder es encabezar, orientar y guiar al equipo, sin reducir su capacidad de autonomía, empoderamiento e individualidad, para que no solo el CEO, sino todos, exijan que se logren los objetivos trazados.

LOS LÍMITES DE LA EMPATÍA 

Pero no solo son los CEO tratando de que los trabajadores la pasen bien trabajando. Muchas veces, como apunta el artículo “The Limits of Empathy”, publicado en el 2016 en la revista Harvard Bussines Review, existe un ejército de jefes de Recursos Humanos solicitando cada vez más recursos para financiar programas para mejorar cada vez más la experiencia de los colaboradores en las empresas. En este sentido, además de ofrecer un soporte y un acompañamiento natural para el desarrollo profesional del colaborador, surge un sinfín de pequeños estimulantes para que los trabajadores se sientan casi como en casa.

En ese sentido, Carrillo cree que las empresas deben promover el sentido de corresponsabilidad entre los trabajadores, donde el trabajador se empodere  de su propio destino, buscando consolidar su desarrollo profesional y la gestión de la carrera personal. Para esta experta, esa es la razón por las que los espacios de trabajo se han modificado, acercando a los líderes al resto de la organización, facilitando la participación de todos a la hora de proponer ideas y generar innovación. “Los CEO ya no son los que dicen todo, ahora el equipo debe generar propuestas”, dice Carrillo, quien defiende el empoderamiento y la solidaridad a nivel corporativo.

En este escenario, en el que los líderes se acercan más a los equipos, donde incluso se les permite a los practicantes llegar a tener charlas íntimas con la alta dirección, ¿cómo identificar los momentos en los que los trabajadores convierten una oportunidad para ser propositivos con un exceso de confianza?

Según Carrillo, cuando se apodera del trabajador un espíritu de queja antes que uno de iniciativa. “A pesar de las facilidades que se le brinda no solo no cumple con los objetivos y responsabilidades asignadas, sino que además anda quejándose todo el tiempo de lo que no tiene o no le dan”, explica la experta. Es decir, destruir antes que construir.

Como líderes, corresponde seguir liderando. Y, al equipo, seguir proponiendo y creciendo. ¿Te reconoces en algún momento  yendo más allá de la empatía? Es mejor darse cuenta temprano, que tarde, antes de que los objetivos, y el propio liderazgo, corran peligro.

 

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